一晃，招聘这件事，我已经做了10多年。

最初走上这条路，可以追溯至大三大四的实习。从房地产行业到金融猎头公司，从初级case到带领5-6个人的团队，实习经历让我飞速成长。

但我同时意识到：

猎头主要按企业对接的招聘人员传递的要求招人，更偏销售端，每天就是打电话找人，面试评估，推荐候选人。

而企业内部的招聘TA（Talent Acquisition），需要和用人部门沟通招聘需求，盘点内部人才，评估候选者和应聘岗位是否匹配；同时自己也能深入了解企业的目前业务和未来发展战略，能有更多内部资源吸引外部候选者。

带着看看企业内部的HR是如何运作的想法，毕业后，我进了甲方。

毕业后的首家公司，是一家大型第三方检测、认证服务公司，覆盖行业广。做好这行的招聘，我需要了解各行各业，这极大地增进了我对各领域的认知，并培养出很强的市场敏锐度。

当时公司的人力资源模块分工很细，每个模块专业度高，也对我后来专注做招聘产生了一定影响。

我一直觉得：招聘充满新鲜感。

比如在服务B端的和面向C端的企业做招聘，因客群不同，你能明显感觉到理念的差异。

相比B端，C端业务的企业，候选者对公司品牌认知度高，招聘人员用“产品营销”，把职位像卖货品一样，提炼卖点， 很容易推销出去。

另外，时代在变，招聘的打法也在变。以招聘渠道为例，从纸媒、信件邮寄到招聘网站，再到时下的社交媒体、直播招聘。

即便你做同一件事，方法也可能完全不同。

（图片由rainbow老师提供）

当你真正投入其中，不会觉得有厌倦感。专注还将成为你的特色。

如果同时在这两种企业做过招聘，你会发现差异挺大。

比方说，很多外企做招聘，从不愁人才，愁的是没合适的职位。

因为外企的中高层一般很稳定，所以对比急用型人才，他们更倾向于招聘应届生，配套的培训体系会很完善，通过 SOP（即Standard Operating Procedure，标准化开发流程）、制度、导师制培养和储备人才。

而本土企业发愁的是，找不到合适的人，特别是中高层的管理人员。

招聘的岗位更多希望现招现用，能马上上手，招聘官对候选人的过往的经验和技能匹配度会要求很高。

再比如招聘计划的制定和决策周期。

以前在外企，我们一般提前8个月或1年做招聘计划。而本土企业“唯一不变的就是变化”，做季度计划的都很少，一般是按月或周，而且随时会根据需求进行调整，招聘节奏比较快。

决策方面，大部分外企层层审批，决策周期相对较长。比如采购一套招聘管理系统，可能长达数月甚至1-2年。而本土企业一旦确认需求，最快1周内就能拍板，2周就开始准备实施。

值得一提的是，2015年始，越来越多外企中高管选择离开舒适圈，加入本土企业。国内本土企业通过引进外企的中高管，不断在完善自身架构和流程，提升整体效率；当然对招聘候选者的要求也越来越高，除了关注项目经验，还需要考察能力、潜力等。

招聘本身会根据业务进行调整。今年受疫情影响，招聘工作是有所放缓。但到当前月份，招聘工作已基本恢复正常。

对于我个人，比较显著的变化是：招聘业务量骤增，有1-2周，招聘量是前几个月的翻倍，但招聘人员不可能翻倍。

这时候，你的人才储备，包括之前的人才积累，就显得很重要。

以前做校招，大家可以实打实地看到招聘团队和整体情况。今年早期线下招聘基本停摆，企业的雇主品牌、和院校连接的紧密度，很大程度上决定了招聘质量。

在这方面，我们做了两手准备：创新线上招聘、强化校企合作。

线上招聘这块，我们面向全球的人才，分享公司的文化和职位信息，同时重视优化宣讲内容，提升招聘转化，减少流失率。

校企合作方面，此前很多工作，成了很好的铺垫。

比如我曾在任职的一家公司开创“联合办学”，通过公司高层深入院校授课的形式，实现联合教学和人才的定向培养。目前已延续十几届。

和大部分校招针对大四学生不同，我们在合作院校的人才储备从大三就开始。第一学期依托课程植入、公司介绍完成雇主品牌的营销。第二学期开启秋招，释放大量实习机会。

这点得到校方的有力背书，他们会更积极地推荐优秀生源。当录取的人表现优异，还能成为很好的case。

比如我们通过校招录取的人，3年升主管，而社招一般6年才有同等机会。他的职业发展、晋升通道、收获等对于学弟学妹，就是一个鲜活的例子。

和就业班的直接对接，能快人一步，完成人才储备，这是短期内的受益。

从长期看，如果一家企业3-5年持续强化校企合作，能给潜在候选人留下更深的记忆。在这其中，有些是你目前所缺的人才，有些可能成为未来型人才。

在院校选择上，985、211名校是优选，但我们招聘更多参照企业自身的定位和人才要求，所以选择区间会很大。

在锁定院校时，我们倾向于先了解公司的人才情况，再根据院校的分布、排名、市场反馈等，确定人才画像和人才地图，进而展开合作。效果OK，再考虑长期合作。

做招聘，关键看转化。从结果看，这种方式比广撒网有效很多。

从业这些年，面过人数10000+，光校招就有几千次，这里分享点经验。

校招方面，因应届生整体情况差不多，面试时主要在考察潜力。

因为1对1的面试很难展现这类特质，所以我们当时策划了无领导小组讨论法。起初效果还好，后来网上涌现出大量面试攻略，甚至有学校专门培训如何应对，我们又推出了管理类游戏面试。

这类游戏变化性强，很难被复制，而且参与其中，容易让人忘掉套路，从而展现较真实的水平。当然，我们还会制定全面的观察和评分点，HR和业务部门负责人一起进行考察。

社招，包括中高层人才的招聘，我倾向于采用DDI目标选才(Target Selection)。即采用STAR面试技巧。

根据“冰山理论”，挖掘知识技能等显性因素下的自我价值、个性、动机等，也能帮你更清晰地判断一个人。

通过了解候选人过往真实发生过的案例，进而判断其是否具备相应的岗位胜任力及未来能否有效应对相似情境，可以有效避开“面霸”。

我们还会通过背调或其他方式验证之前的面试结果是否正确，并进一步观察员工在试用期的表现。

能否准确识人，很考验面试官功力，所以我们内部有完整的课程培训体系，给到面试官专业的面试技巧培训，帮助业务部门高效、准确地招聘到合适的人才，提升公司的专业形象。

当然我们对外也会和猎头合作，作为辅助的招聘渠道。人岗是否匹配、员工的职业发展如何定向，更多是HR和业务部门共同评估。

我觉得HR做招聘，不该止于完成KPI，应秉持一份初心，发挥主观能动性，考虑员工个人和企业整体的长期发展，人岗匹配，进而提升自身价值。

我们一般分两部分：内部会通过HRBP做人才盘点，比如发掘高潜力、适合下次晋升的人才；根据整个组织发展，确定需要哪些岗位。如内部有合适人选，会优先考虑。

外部主要会对标优秀公司和岗位上的人才所具备的特质。

比如通过官网、网络平台、候选人面谈，多渠道搜集对标公司的组织架构图、核心人才素质模型、平行的上下级关系等，保持对同行和行业布局的大概了解。

这些都需要HR一点点积累和完善到人才地图中。

很多招聘HR忙于执行，但个人觉得：

做招聘，不是网上搜完简历，打完电话，推荐给部门，部门谁要用就谈offer，不用就重新来。offer谈定就进来，谈不下来就结束周期。

长期这样做招聘的HR，只是工具，价值很少。

优秀的HR发现招不到人，会反思职位要求是否合理？人才库是否充分？人岗是否匹配？

TA会把市场信息和业务部门去沟通，商量出折中方案，而非一味盲目执行。这将是HR做招聘的价值所在。

Rainbow老师线下分享

个人觉得主要在四方面：

1）多和业务部门打交道。

现在很多HRBP都是从招聘职能转型的。不为别的，因为TA贴近业务，理解业务需求。

为紧跟业务发展战略，不定期安排HR和业务部门一起工作。通过部门协同，切身体验职位的工作内容，结合企业文化、福利，提炼吸引候选人的职位“卖点”，不仅能更快更好找到对的人，还能吸引他们加入公司共同奋斗。

2）多参与管理层会议。

多参与此类会议，能加深对公司当前战略、未来业务增长点的认知。当你知道公司大致的业务布局、在哪些城市、需要什么样的人才，什么时间该到岗，你能提前准备，避免被动招聘。

3）人才库建设。

通过深化对公司未来发展战略和业务布局的认识，HR在平时收集人才信息时，更容易发现和搜集可能目前暂时不需要，但未来不可或缺的人才。

我之前任职的一家公司就遇到过这类情况，为了留住那位难得的人才，公司还为此开拓了一项新业务。

4）了解市场行情。

懂同行，懂市场，懂行情，能为公司管理层提供更多战略支持，辅助决策。自身在执行时也能最大化规避风险和管控成本。

不同年龄阶段的同行都问过这个问题，个人觉得可参考3点：

1、找准定位。我一直觉得职业没有好坏，只有是否合适，自己做的开不开心最重要。补短板，比发挥个人优势要难。所以，在我们团队，并不要求整齐划一，你擅长做猎头，我擅长做市场，他擅长数据、雇主品牌等，各扬所长，相得益彰。

利用各自优势，做好人员分工，每人专注自己最擅长的部分，TA能成为这一领域的专家，自己也能乐在其中。不断学习，不断利用自己的优势，让自己成为团队不可或缺的人。

2、趁年轻，多积累。我建议大家年轻的时候多去发展成熟的企业，多掌握标准的SOP、流程、做事的理念和方法。模仿是学习的第一步，如果一开始就掌握了好的运作方法和流程，后续会轻松很多。

除了专业知识和技能，HR最好能多和外部交流，多掌握市场行情，善于自我提升和总结。

此外，始终保持一颗好奇心，迎接、拥抱不断变化的世界。

（图片由rainbow老师提供）

3、别把平台当能力。

很多人做得好，是因为有公司平台的背书。如果你历经变化，去了一家不知名的公司，是否还能同样出色？甚至在没有预算的情况下，怎么去做？怎么去推动？其实更考验人。

只要时刻在思考：在职时，你能带来什么，离开了平台，你能做些什么。

4、人事人事，先做人，再做事。

工作过程中，能否有效协调和平衡公司各个部门内部关系、能否提前敏锐地捕捉各种类型和风格的上级需求，能否实现决策最优和组织利益的最大化，决定你能做成多大的事。

年轻时候可能你只知道自己不想要做什么，但当你的阅历丰富了，自然会找到自己真正想要的方向。

一句话总结：经历让人成长，风景自在途中！

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