一提到OKR，很多人的第一反应是：谷歌用OKR变那么强，我也要试试。

但用了一段时间后，个个纳闷：为什么谷歌用它能成功，我们却还是老样子？

如果你也有类似的疑惑，今天我们就从谷歌的OKR实践角度，一起来聊聊这个话题。

同样用OKR，为什么效果大不同？

老实说，远在大西洋彼岸的谷歌，具体是怎么实施OKR的，我们很难近距离观测。

不过谷歌前掌门人埃里克·施密特在《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书中，留给人们不少参考。

比如谷歌的管理模式和OKR的联系。

和大多数企业奉行“指挥-控制”式的企业结构不同，谷歌不严格遵循“信息自下而上流动，决策自上而下传达”，公司上下级更多像是双向的关系。

而且高层还觉得这种僵化的管理结构，会对企业的加速发展形成一定阻碍。

为此，谷歌的管理者们重设了管理原则。

他们赋予员工非同寻常的自由和权力，让大家能打破死板的工作计划。

同时，公司努力创造并维持开放、自由的工作环境，给全员提供茁壮成长的沃土。

这让本来就自驱力很强的谷歌精英，更乐于置身其中，发挥自身才能和创造力。

比起管理员工的行动，谷歌高层更关注管理他们进行思考的环境，进而牵引出更大的生产力，这是其一。

打造独特的企业文化，是谷歌能有效推行OKR的另一重关键因素。

据埃里克·施密特自己透露，谷歌可能是全世界为数不多特别“不拘一格”的公司之一。

刚进谷歌时，大家不分彼此，围坐在办公室各个角落的做法，让他瞠目结舌。

不仅如此，公司没有一言堂，每周五却有畅所欲言大会——TGIT大会。

价值几十亿美元的AdWords引擎，就因为创始人拉里的一句“广告糟糕透了”的吐槽，“刺激到”几位工程师利用周末的时间，完整地给出原因、解决方案模型、测试链接及结果，得到极大强化。

没有一声令下，但能驱动全员大胆去想，大胆去做，齐心协力朝着一个大方向前进，这种企业文化，本身就极具魅力。

事实上，谷歌很多优秀的产品或创意，就是在会议讨论、喝咖啡或健身时诞生的，而且大家执行力十足。

“聚焦用户”的公司信条和使命，给大家指明了奋斗的方向，而OKR的灵活、敏捷、重视协作创新和沟通，则让谷歌人能更专注地做好当下的每件事。

我们在之前的《OKR和KPI，到底哪个更有效？》一文中也有提到：

OKR很适合创意型人才的公司，而谷歌不仅满足，显然还是创意精英们的天堂。

作为一家以客户和产品为导向的科技公司，谷歌一直认为“人才是最珍贵的资产”，工程师数量占到公司员工规模的一半以上。

为了给这些才华横溢、嗅觉敏锐且创造力十足的创意精英们营造更好的工作环境，公司管理、企业文化都做到了“以人为本”，连绩效管理也做到了“因人制宜”。

两位创始人“不拘一格用人才”的理念，以及对OKR的高度重视和身体力行，也对全员产生了潜移默化的影响。

出于和文化基因的契合，谷歌选择了OKR。而运用得当的OKR，最终也给了谷歌以丰厚的生产力回报。

如何有效运用OKR为组织赋能？

看完谷歌，也许大家对OKR实施过程中，公司的管理模式、企业文化、人才结构、高层支持/配合度等对其的影响，已经有所了解。

的确，不是每家公司都能成为谷歌，也很难做到像它那样保持相对开放、自由、扁平的组织形态。

但注意好以下几点，实施OKR时将对组织起到更大的赋能作用。

01 做好OKR实施细节的把控。

在克里斯蒂娜·沃特克所著的《OKR工作法谷歌、领英等公司的高绩效秘籍 》一书中，作者就提炼了一些实施原则和技巧。

把握好实施时的这些“量”和“度”，坚持长期主义，可以更好地推动OKR落地。

02 和传统绩效保持一定距离。

很多人误将OKR当作另一种变相的KPI来推行，这很容易让人心生抵触，沦为形式主义。

如果将OKR作为协作创新来推行，搞不定的目标一起来搞定，任务优先安排、资源人手优先调配，有问题一起沟通、有了成果，一起分享，企业整体的生产力能得到同步提升。

以往个人或单个部门因自负盈亏，独扛KPI，而将个人利益置于企业整体利益之上的尴尬，也能有效缓解。

另外，定期的OKR达成，还可以有效评估个人及团队作战能力，为长期的绩效跟踪和人才盘点提供更真实全面的依据。

03 做好PDCA闭环管理。

传统的绩效考核因“重考核，轻改进”老被人诟病。

实施OKR的一大好处在于：目标制定、执行、复盘、改进的周期被极大地缩短。而且目标能即时修订、执行方案也可以敏捷调整。

这种“船小好调头”的形式，能更有效地完成PDCA闭环自查，第一时间发现是否有改善。

如果做不到这点，OKR的达成转化和持续性，都将受到质疑。

04选择合适的OKR管理工具。

市面上目前可选的OKR有很多，但高度标准化或支持个性化定制的依然很少。

在功能选择上，目标制定、执行、跟踪、评分、复盘、分析是几大核心模块。同时部门、个人之间的沟通协作相对频繁，良好的协作机制不可或缺。

另外，鉴于OKR与组织人事、薪酬、绩效、结果应用等方面的紧密联系，早期选择与人力资源管理可有效对接，或者集成性、开放性好的第三方应用，对后续进行一体化人才资本管理和评估，会有极大便利性。

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