在一些知名企业的履历中，我们总可以寻得一些关键词，如苹果的“简洁”之道、亚马逊的“生态”布局、阿里巴巴的“平台”之术。

相比之下，华为的传说显得尤为神秘。

华为30年的发展史，就是一部管理变革史，无论外界如何揣测，都无法为其归纳出一套简洁明了的方法论，任正非甚至公开反对在管理上赶时髦。

近日，四位中外学者联合起来，披露了华为不为人知的变革细节。

1. 削足适履

浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授吴晓波、黄灿、郭斌，与澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授约翰·彼得·穆尔曼（Johann Peter Murmann）一起，在历时三年编著的《华为管理变革》中指出——华为波澜起伏的变革史中，聚集了中西杂糅的变革理念。

任正非建立华为之前，曾在1974年应征入伍成为基建工程兵。早期的华为也将很多军队文化移植到公司中，包括纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等，并沿用了诸多军队语言（如建立销售队伍、召集军队、打赢战争、扼杀竞争等）。

正因为此，华为在中国20世纪80、90年代艰难的竞争中生存了下来。

与很多企业不同的是，窘迫的市场环境，并没有促使华为建立一个中央集权的决策体系。相反，那是它最为松散的时期。公司的不同部门、不同地区的管理人员有权采纳不同的管理方法。任正非的角色和地位，也远没有今天这么核心。

任正非回忆说：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们”、 “我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”

直至1997年，华为的管理仍是一团糟。

当华为从1991年50名员工增长到1997年5600名员工时，团队的急速膨大，让初创时代的文化和理念都遇到稀释的风险。

这次，任正非没有直接向军队专家求教，而是率领了几位高管在1997年年底拜访美国的公司。 IBM不久就派出70多名咨询顾问指导华为的管理变革工作。在接下来的几年，华为同样也聘请了西方管理咨询公司（如合益集团、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世）来帮助华为在人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面建立新的流程。

与许多强调“量体裁衣”、“因地制宜”的中国公司不同，任正非在华为推行了更为彻底的“削足适履”式的制度化。

任正非规定——除非咨询专家根据华为的情况修改了原先的变革方案，华为一定要不折不扣地复制西方公司的做法，做到“先僵化后优化再固化”。他说：“那些表现出自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人，我们要把他从流程变革的队伍中请出去。”

当时，100名中高层管理人员因为阻碍了华为的管理变革，或是离开了公司，或是被降职、裁撤。

2.东方色彩

虽然IBM等西方企业对于华为今天的成就功不可没，但华为的变革过程，也充满了浓烈的东方色彩。

除了早期鲜明的军事化管理风格，任正非还表示：“我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。”

在向西方学习的过程中，任正非开始将分散在代表处的权力收拢到公司总部，华为的权力逐步集中到了领导层手中，任正非也获得了类似于20世纪90年代比尔·盖茨（BillGates）在微软一样的强势地位。但是从2003年开始，华为着手实施分权管理——战略不再是由CEO一人决定。公司制定了针对战略问题的讨论流程，通过集体讨论决定公司的战略。

同时，1997年前后，任正非开始提倡自我批判精神，将坚持了10年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。

吴晓波在《华为管理变革》指出，这是典型的中国共产党组织建设的做法，在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。

3.客户基因

1996年，华为在起草《华为公司基本法》的时，首次强调了以客户为中心。基本法的确立，让华为的所有部门都遵循同样的管理原则。

其实这不是任正非的原创。管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）早在1974年就提出，公司应该把重心放在客户身上——没有客户，公司的价值就无法实现，没有利润给员工、股东和税务局。IBM前CEO郭士纳（Louis V. Gerstner）在其自传《谁说大象不能跳舞》里也强调了这一点，而任正非在1997年与其进行了深入交流。任归来之后，华为的所有的员工都被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。

当然，华为自身也拥有卓越的“客户基因”。在草莽阶段，它就用出色的售后服务，来弥补产品质量不稳定这一缺陷，从而超越了西方公司。之后，在IBM的帮助下，他们更清晰地提炼出 “以客户为中心”这一核心价值观。同时被确立的管理原则还有“以奋斗者为本”和“长期坚持艰苦奋斗”。

2015年，在一次接受《福布斯》记者采访中，任正非再次强调道：“其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。”

4. 全员持股的诞生

为了不断超越客户体验，任正非提出要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配，也要有一个合理的比例。

但是他遇到了一个很多企业都面临的问题——企业很难在涨工资之后达到同样水平的利润，因为你或多或少地需要在不同利益相关者（员工、股东、消费者、政府和整个社会）之间做一个平衡。

很多西方CEO把增加股东价值作为公司最重要的目标，全球第一CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在GE时就是如此。而华为却坚持“不管企业规模多大，它也不上市，100%员工持股”。

全部或者大部分员工持股的公司极为罕见。即便企业效益好，员工也倾向于给自己更高的薪水，而不是把资金再投资到公司的发展中。而在此过程中，管理者还需要不断地和不同的利益相关者进行沟通，决策的过程将变得十分复杂。

华为的员工持股计划，是它自己摸索建立起来的。任正非拥有的股权不断稀释至1.4%，其余的股份都是由华为投资控股有限公司工会委员会持有。据华为公司2016年年报，18万人中有81144名员工持有工会的股票。分配给员工股票的标准是基于他们的绩效水平，而非平均主义。

吴晓波认为，华为的尝试之所以没有失败，中国集体主义的文化在其中扮演了重要角色，华为自身 “业绩为王”、 “以奋斗者为本”的薪酬体系也与其呼应。同时，创始人任正非的特殊身份，能够避免并协调不同员工群体之间的争斗。

任正非在回忆起自己这一决议时，说道：“创立之初我与我父亲商量过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这种无意中栽的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”

5. 艰苦奋斗的副作用

华为想灌输给员工的另一个重要的核心价值观是“艰苦奋斗”。《华为管理变革》指出，从44岁到68岁，任正非几乎24小时开着手机，每年有1/3以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地。他甚至承认自己除了阅读和思考没有什么爱好——创始人自身就是华为“艰苦奋斗”的一个例子。

在这种号召下，华为滋生出了“床垫文化”。早期公司分发毯子和床垫给员工午休，但是员工经常用来过夜。2008年，华为爆出员工自杀事件，公众指责它要求员工鞠躬尽瘁。

华为当时尽力向公众解释，自己希望能够和世界最优秀的跨国企业竞争，需要员工像国家最优秀的运动员一样奋斗，但如今这一问题依然在困扰着华为的长期发展。它努力为员工提供更高的工资、福利、奖金和股票，并表示任何人为华为工作8年以上，便可以在45岁退休，同时能够继续拥有公司股份。

但是，华为也为这一奖励体系设置了严苛的条件———如果谁想主动离开公司或者退休后想为其他公司工作，就要放弃股份。《华为管理变革》认为，这种要求员工比行业平均水平更加卖力的做法，并不一定能被其他企业效仿，因为你要首先能给予员工更好的收入奖励。

对于华为的变革，任正非显然考虑得颇为长远，他的目标是建立一个能够基业长青的商业组织，因此拒绝让华为上市——资本短视往往无法让公司进行长远的战略考虑与管理。

华为的诸多变革项目，都花了不止5年的时间才看到收益。1999年华为聘请IBM咨询团队帮助自己设计和实施集成产品开发，待这一项目在公司内全方位铺开后，2003年华为才成立了集成产品开发的产品组合管理团队，随后，新的产品开发流程在公司推广开来。

郭斌提到，华为从一家小公司成长为全球知名的大公司，并突破国际竞争壁垒，经历了管理变革的完整过程，开启了中国企业成长的“想象力”。华为的发展，可以被视为东西方管理实践的融合体。

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