阿里巴巴“总参谋长”曾鸣:我的战略观

2017-10-23 曾鸣
战略规划

最怕别人问我:“怎么制定战略?”

前言:战略是科学,也是艺术和手艺


战略也好、管理也好,本质上有三个方面,一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。


第一,科学的一面。自从商学院创立100年来,都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这是科学的方面。商学院讲的就是普遍规律。


比如:战略型的并购有大量的管理文献证明,一般买家都会出过高价格。所以战略性并购往往一宣布,买家的股票就会下跌,卖家的股票会上升。背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。


柳传志有一句名言:“企业家最重要的使命就是把这5%不可能的事情做成可能。”


十多年前,有一次我们一起参加《对话》栏目,我那次跟他开玩笑说:“管理学家的使命就是告诉你,为什么这件事情只有5%的可能。”


有了这些理解, 才能提高5%的可能性。


艺术这一块大家都很熟悉,企业家也有很多天分,有天马行空、特立独行,非常有创造力的部分,这是商学院没法教的。


另外一部分也是容易被大家忽略,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手的教、手把手的带,从这个角度来说是肯定能学会的,但是另一方面学起来的成本和代价是很高的,因为它不是可以量化、可以说得明白的东西,更多的是一种经验的累积和传承。


我原来上课的时候最怕别人问我:“怎么制定战略?”这个问题没法简单回答。


“一年要开多少次会?企业要不要设战略部?战略部要有多少个人?战略制定时候如何微妙把握、判断力的分析?”


这些不是三言两语能讲清楚,而且不同情况下差别往往很大。


我今天想更多地跟大家分享——手艺的经验和体会,科学的大家看书都可以明白,艺术的我也讲不了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。



第一部分:战略起什么作用?


具体展开战略的讨论之前,想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。一个好的企业长远到底要什么?基业常青的企业需要什么?


企业三基石——使命(Mission):Why us?


Mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是:一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的,对于一个好的企业来说,要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。


为什么要有使命感?本质上是解决组织存在的意义, Why us?


什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的“终极目标”。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。


所以,使命感是一个企业非常重要的基石。


企业三基石——远见(Vision)


Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好?因为“看”是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?


战略最重要的两个要求:一个是前瞻性,一个是差异化。


前瞻性从何而来?


  • 第一,站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危机。


  • 第二,它决定的是What do we do? 这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命?远见是解决做什么事情的问题。


企业三基石——组织(Organization)


Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。组织解决“how do we do it”的问题。


我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点跟大家分析,比如:团队。我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。


所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法——怎么有机融合在一起?把合适的人和事融合在一起的,就是执行力的核心。


其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。


很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办?


像阿里巴巴这样在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常非常少数的。即使是这样,其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过四年的创业经验,所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。


有的人是因为有比较强的使命,所以才会愿意暂时放弃一些短期的利益,去更努力地看长期的发展趋势,因为这样才能真正把企业做的长久,实现自己的使命。所以,使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。


但反过来,也有一些人相对来说是远见驱动的,他是因为看到了未来,在实现这个未来理想的过程中使命感越来越强。


所以通常来说使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的,它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。


这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石。


能做好一个算是一个好企业;能做好两个大概是一个优秀的企业;能做好三个肯定是卓越的企业。


要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业,三个方面缺一不可。三个方面环环相扣,不断融合,达到一个更高的境界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。


价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样的文化 。这是企业“软的”一条线。



第二部分:战略的思考


什么是战略思考?


我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说,只要是进入管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也很难把一线的很多情况进行提炼,有效地往上传递。


同时,在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些,其实大幅提升了执行的效率,因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景,而且有参与感,就能更积极主动地执行。


一、前瞻与知止


战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设,是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略,从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。


如果说今天是这样,大家都这样,所以我也要这样,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上,什么流行做什么,永远在跟风,永远赶下一个潮流,这是典型的机会导向。


判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。


有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走。“知止”源自《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,虑而后能得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。


我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是战略思考的第一个核心,知止、产业终局判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。


二、取势与取实地


当你知道战略的大致方向,你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我给大家讲几个常见的思考方法:


第一个就是大家最熟悉的讨论,你到底是“取势”还是“取实”?是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点——你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。


阿里巴巴也是经过十多年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说,可能是“三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。


当你快速膨胀之后,要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,在取势和取实地中掌握动态平衡。这中间,根据不同的情况有不同的判断。


举一个例子:2005年的时候我去美的给他们讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,当时很多企业都去做汽车了,美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论,美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车,另外一派说这是市场机会,一定要抓住。


讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说:如果这样讨论,美的现在还在做电风扇,没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的,后来事实也说明美的做汽车确实不成功。


因为取势和取实地的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但是从家电跨到汽车,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。


第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格, 要非常小心。什么叫九宫格?未来10年老板有一个很大梦想,要走到终点,横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这九个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。


三、如何破局


大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下,第一个切入点是最关键的。


马云和我讨论的时候,讲得最多的一句话就是:有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。


重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底把这个桩打进去,再去渗透,扩张。


“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势成不了大器;入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合,战略才能有效落地。



第三部分:战略就是决定该做什么——想做、可做、能做的交集


前面讲的是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略? 战略的内容是什么?


战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。


舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。


第一,你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋? 第二,外面有什么机会,什么事是可做的?


不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做,哪些不可做,哪些可大做,哪些要小做。这是对外部机会的判断。


第三,什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?


想做,可做,能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的,这就是你的战略


大家想一想,很多事情,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很少。


可不可做,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。


能做就是一个企业的能力,能做也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间投入。美的的例子就是说能力建设的问题。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不能万能的。


第二,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。


大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你很可能做得并不够好,更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以,“能做”一定是一个相对概念。


所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命的补短板,因为补短板是永远补不够的。


想做、可做、能做三者的结合,就是一个企业该做的东西,“该做”就是企业的战略。


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