最近看到一组关于员工培训的数据，美国的公司在员工的培训和教育方面的投入非常大。仅2015年，全美在员工培训方面总花费近3560亿美元，按照每年365天算，基本上每天都要“烧掉”近十亿美元。投入这么大，它的回报怎么样呢？

多数企业在做无用功

美国企业领导力委员会曾对2011年以来的50个组织1500多名高管进行过调查。其中四分之三的受访者对公司提供的学习发展表示不满，也就只有四分之一觉得企业提供的学习发展对公司的业绩有积极意义。

所以，非常不幸，就算公司在学习发展方面投入了这么大的精力、财力、物力，但是最后效果并不明显。

调查同时显示，大多数企业培训都没能够使组织绩效得到改善。

而员工培训结束以后，很快又会恢复原来的办事方式，培训的时候挺热闹的，气氛活跃，也痛定思痛，但是培训过后，很快又恢复了常态。

老板关注哪些培训效果？

这种结果肯定不是企业所希望看到的，无论国外还是国内，在培训方面的预算是人力资源各模块中最充足的，而每年培训部门在做工作总结时亮点也很多，比如聘请多少知名讲师为多少人次授课，员工出勤率多少，获得了多高的满意度等等，这些是在培训部门的工作总结中经常能看到的内容。

然而，这些是老板真正关注的内容吗？并不是，老板关注的是培训完了以后绩效有没有改变，工作效率有没有提高，团队士气有没有变化，做事方式有没有改变，部门协同有没有更通畅，员工流失率有没有下降……这些才是领导关心的问题，但是这些问题是通过培训能够解决的吗？理论上是可行的，因为我们都假设它一定能解决，无论是领导人还是HR，我们一开始的假设都是这样，所以企业才会通过培训来解决这些问题。

选择培训方式很重要

倍智在做人才管理、人才供应链的研究时，对于企业培训更重要的是关注投入产出比，所以，倍智提倡的是投资回报率（ROI）最大化的人才培养，一定要把投入的产出进行仔细的衡量，才能知道什么样的培训方式、什么样的人才管理模式是最有效的。

通过研究发现，通常最无效的方式就是送高管去上MBA或者上EMBA，这个投资回报率极低，尤其是对公司来说。

说白了，别指望高管读完MBA以后能够尽快地应用到业务上，把业绩搞上去，甚至很多时候他学的东西在实践中无法应用。

最有效的方式什么呢？

比如要提高HR的专业能力最有效的办法就是和咨询公司一起做项目，一起做项目的过程中去解决公司的某个具体问题。这个时候对HR的提升是最快最有效的，既掌握了工具和方法，同时又解决了问题，才是最好的投资。所以企业其实应该在这方面做更多的投入。

所以，通过问题和内容的加载，让相关参与这个项目的人能够获得技能，这是最有效的。

“ “做”中“学”，是ROI最大化的人才培养方式。”

在“做”中“学”里面，我们一定要了解员工所需。员工需要的时候才做，不需要的时候还去做的话就像工厂里面的库存，是不能产生效益的。

大多数情况下，企业希望通过一堂堂的课程去改变员工的心态思路，提升员工的技能，实现绩效的改善，笔者认为这个难度非常大，几乎是不可能实现的。对于高层管理人员来讲，在决定要上什么课不上什么课的时候，一定要得到一线员工的确认。也就是说，这个技能究竟对于一线员工来讲，是必备技能还是掌握即可？这两者是不一样的，如果是后者，那么最好就别花这个冤枉钱了。除了耽误员工上班时间以外，其它也没什么用。

但也有例外，比如有一些国有企业或政府、事业单位，他们工作不那么忙，有的时候他们更需要一个交流沟通的平台。而这个时候的培训，就是以社交属性为主了。比如通用电气的企业大学每年做那么多的高管训练，一方面是传递公司的价值观，另外一方面是让大家有一个交流互动的平台。

对于高管的成长和培养，其实除了互动社交这种跨区的交流碰撞以外，更重要的是来源于他的领导对他的一对一反馈和辅导，这是非常有效的培养方式。也基本上很难找第三方来替代。就像现实生活中夫妻吵架一样，每次吵完架自己不去解决，找第三方来调解，是解决不了根本问题的。

“ 一对一的谈话、反馈、辅导，才是高管或者说管理层成长非常重要的一种方式。”

除此之外，还可以选择其它方式，比如很多企业推行的导师制，这也是帮助高潜人才快速成长非常重要的一个手段。

在培训上与其一掷千金，还不如扎扎实实地做一些具体实践。无论做什么培养，在上课前都会做一些有针对性的调研，或者针对学员有针对性地做一些测评，这是非常重要的，就像要去医院看病，拿药之前，你必须要诊断一下，才能有针对性地进行治疗。 

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